许小年：为什么说得技术者得天下？

企业的竞争核心，在于技术和服务，而不是以补贴做规模，平台作为一种商业模式，因其开放的性质而易守难攻，即使再大的平台也需时刻提防掠食者。

作 者：许小年，中欧国际工商学院经济学和金融学教授，《商业的本质和互联网（第2版）》作者。来 源：认识管理，本文摘编自《商业的本质和互联网（第2版）》，机械工业出版社出版，认识管理授权原创首发，转载请与我们取得联系。

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价格战的“陷阱”

价格战信奉者常挂在嘴边的一句话是，“先低价占领市场，垄断后再提价赚钱”。形成这句话逻辑上自相矛盾，在实战中也得不到验证。

靠低价获得垄断地位，一旦提价，逐利的平台用户还不立即作鸟兽散？谁来使用你的平台？除非你的低价策略已经彻底打倒了所有的竟争对手，当你提价时无人卷土重来，你的平台优秀到市场唯一。然而我们知道，如果企业能靠成本和技术做到市场的唯一，当初就不必打价格战了。

以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，便转到资金市场上一决雌雄。从2015年5月到收购优步为止，本土网约车公司一家就累计融资80亿美元，而同期优步融资仅为10亿美元。在竞争过程中，虽然竞争各方的产品和服务都有改进，但最终的胜负取决于资金实力而不是用户的选择，多少有些令人遗憾。

重规模轻价值的平台战略在共享单车上再次出现。2015年1月北京摩拜科技公司成立，同年10月得到A轮融资，公司估值1500万美元。2016年摩拜单车先后在上海、北京投入运营，2017年6月完成E轮融资6亿美元，公司估值30亿美元，2018年4月被美团以27亿美元的价格全资收购。

看上去这是一个平台战略成功实施的精彩案例，在三年多的时间里，一家公司从零做起，成长为全球最大的单车运营商，在9个国家的180个城市拥有700多万辆单车，日订单量超过3000万单，为世界上的2亿人口（主要在中国）提供短距离出行服务。

根据公开渠道的有限数据，研究分析人员一直不知摩拜如何赢利，按照本章前面所给的定义，摩拜甚至不是一个平台，没有形成供应商和客户之间的正反馈，只有一家供应商在为消费者提供服务，那就是摩拜自己。人们或许可以想象，摩拜平台上将来会出现多种业务，就像亚马逊从单一的电子书销售走向万物商店一样。这个前景不是没有可能，但要走到这一步，摩拜必须想办法赢利，起码也要做到现金流的平衡。2017年摩拜收入11亿元，当年亏损68亿元，形势并不乐观。

更为严峻的是挑战者ofo小黄车步步紧逼，由于在服务上很难差异化，双方也没有特别的技术壁垒，竞争就只剩下一个手段——价格战。你的押金299元，我的押金199元，你的月卡2元，我的月卡仅1元，甚至出现了消费者骑车可以赚钱的可笑情况。

同样因为进入壁垒低，当摩拜和ofo在大城市打得不可开交时，一批新公司冒了出来，抢占三线、四线城市和农村市场。竞争者如此之多，一时间街上的共享单车五彩缤纷，以至于区分公司的颜色都不够用了。单车的投放量多到了挤占车道和人行道的地步，影响了正常交通，市镇政府不得不出面清理整顿，因此出现了废弃单车“尸骨如山”的悲壮画面。

2018年摩拜以27亿美元的价格被美团全资收购，2020年12月原有业务并人美团，更名为“美团单车”。摩拜的竞争手ofo的日子也不好过，2017年以来多次传出涉入法律案件的消息2019年其运营公司的资产被冻结。在共享单车平台的故事接近尾声时，创业者和投资人从中学到了什么？汲取了什么样的教训？

以规模为目标，即使做出了规模甚至已经上市，公司也随时有可能发生危险。若将精力和资源投入到规模和流量扩张上，无心且无力开发核心技术，则这种缺少护城河的规模扩张得快，坠落得更快。

02

2015年9月问世的拼多多竟让淘宝寝食难安，拼多多不仅分流了这位交易平台老大的客户，而且利用购物者的天然联系，搭建社交群，威胁到了社交平台巨头微信的统治地位。在拼多多的压力下，国内最大的线上零售商之一京东于2017年8月发布“京东拼购”，2018年6月又推出拼购小程序。规模没有给这些大公司带来安全保障，反而有可能让它们陶醉在自己天下无敌的幻景中，忘记了护卫平台的首要任务——为客户仓造价值。

强调价值创造并不否认一个事实，即曾有创业者和风投基金赢得了规模的竞赛，上市套现成功，问题在于这样的幸运儿少之又少，并且不无讽刺的是，规模和速度至上的策略进一步降低了创业成功的可能性。为了尽快扩大规模，让用户免费使用或补贴用户，平台营收的增加赶不上补贴费用的膨胀。

面对资金链断裂的危险，创业公司不得不将宝贵的资源用于融资活动而不是技术和产品的开发。公司在城市黄金地段租用甲级写字楼；创始人绞尽脑汁想象动人的投资故事，编写精美的PPT，奔走于拜见风投基金的道路上，以至于人们戏称这类公司既不是2B的也不是2C的，而是2VC（面向风险投资基金）的。

造就平台的是进入壁垒而不是规模。虽然壁垒在很多情况下和平台的第二性质——客户价值相重叠，但客户价值未必足以为企业构筑壁垒，而壁垒对客户一定是有价值的。共享单车有客户价值，但价值太小因而公司收入太低，是一具依赖外部输血维持生命的病体。

烧钱打造生态圈、补贴培养消费习惯、先垄断再提价，这些媒体津津乐道的策略却无一与壁垒相关，无一指向价值创造，非但不是通向成功的秘籍，反倒可能是泥潭，企业一旦陷入其中便不能自拔。

价值来自技术，谷歌前CEO施密特对此有深刻的见解。施密特坦率地承认谷歌在平台竞争上犯过的错误，公司曾计划将其网络广告上的优势，推广到纸媒、广播以及电视等平台。构想巧妙，背后也有创意人才的支持，但缺少高性价比的产品以及拥有突出优势的基本技术洞见，结果都以失败告终。所谓技术洞见，是指以创新的方式应用科技或设计，实现生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升，与同类产品拉开距离。

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得技术者得天下

什么是“护城河”或进入壁垒？进入壁垒要满足两个条件：对平台用户有价值以及竞争对手难以模仿。

以苹果为例，形成并保护苹果平台有两大法宝：苹果智能手机和iOS操作系统。自从发布iPhone 3以来，苹果就以一骑绝尘的态势占据了智能手机的制高点，消费者买了苹果手机就进入了苹果的平台。请注意，吸引消费者的是苹果手机的性能、外观、操作感，而不是补贴或者低价。补贴虽然对消费者有价值，但这种营销手法太容易被模仿，因而不构成进入壁垒。

使用苹果手机的人多，自然吸引了应用程序App的开发者，在苹果iOS和辅助工具的支持下，外部供应商与个人纷纷进入苹果的平台，推出销售商品、服务、视频、音乐、图书的App，而日益丰富的App反过来又促进了苹果手机的销售，于是形成供应商和消费者之间的互动，由此产生双边市场效应。苹果App Store 里有200多万个App为第三方商家开发，有时甚至每一次商家将 App上传到平台或用户下载使用都会给苹果带来收入，苹果坐着收钱，难怪企业都对打造平台、生态圈趋之若鹜。

2016年10月，美国《财富》杂志发表了一篇题为“苹果不再是硬件公司”的文章，注意到当年二季度苹果公司的非硬件收入达63亿美元，虽然只占其总收入的13.4%，但同比增长24%，而传统的iPhone、iPad、电脑等硬件收入减少了10%~20%。文章作者认为，苹果正快速转型为软件和服务公司，音乐、电子支付、AppStore、云计算等软件业务将成为公司收入的主要来源。这个靠硬件起家的科技巨人无意中构建好了自己的平台和生态圈，准备在高城深河保护下的平台上大展身手。

竞争对手虽然可以模仿苹果的模式，研制自己的手机，开发自己的操作系统，但那需要时间和技术的积累，不是短期“烧”钱能“烧”出来的。当追赶者带着自己的手机上场时，苹果又推出了性价比更高的新一代产品。

得技术者得天下，生态圈再大，胜利终究属于核心技术的创造者。技术构成平台的进入壁垒，这个说法和平台的开放性难道不矛盾吗？谷歌的安卓系统看上去不就是个没有壁垒的开放平台吗？其实垒依然存在，只是设置地点不同而已。

谷歌于2005年收购安卓（Android），2007年与80多家软件开发商、硬件制造商和电信运营商结成联盟，共同开发和改进安卓手机操作系统，供联盟内外部商家免费使用。安卓1.0版本2008年发布，经过几次升级，很快就超越苹果iOS，成为世界第一大移动终端操作系统。2017年全球销售的智能手机中有13.2亿部安装了安卓系统，谷歌占有市场份额85.9%，其中包括三星、华为、Oppo、vivo和小米，苹果以14.0%（2.1亿部）位居第二。

谷歌投入资源维护和更新免费的安卓系统，并不是单纯地履行社会责任。它拥有与苹果AppStore类似的应用程序平台Google Play，这个平台理所当然地是基于安卓系统的，而且是收费的。读者或许马上会联想到安卓系统的商业价值，的确，2018年一季度GooglePlay上有380万个App，几乎两倍于苹果的200万个。

苹果App Store的进入壁垒是苹果智能手机和iOS操作系统，谷歌靠什么阻挡“野蛮人”的入侵呢？谷歌自己不生产手机，安卓操作系统又是开放和免费的，如何为Google Play挖掘护城河呢？

答案是除了苹果，谷歌无须担优其他竞争对手的冲击。按出货量计算，安卓系手机2017年的市场份额为85.9%，苹果为14.0%，剩下的约0.1%。不足以构成对安卓系的威胁。

如果说封闭系统中的苹果智能手机是AppStore屏障外部威胁的高墙，使苹果以不到15%的市场份额攫取了80%以上的行业利润。开放的安卓手机则像一个巨大的漏斗，将消费者从安卓平台导向另一个平台Google Play。不仅如此，从手机终端上网的消费者还为谷歌带来了巨大的搜索流量，而搜索正是谷歌的主要收入来源。2010~2015年，安卓手机用户至少给谷歌贡献了310亿美元的收入。

回过头来看，谷歌2007年组织移动终端联盟是它今日称雄的关键一步。问题在于为什么盟主是谷歌而不是别人呢？客观地讲，是竞争对手的商业模式和操作失误成全了谷歌。当年有希望角逐盟主地位的还有苹果和微软。

带有创始人乔布斯的鲜明特征，苹果向来我行我素，独步天下，从未认真地探讨过与他人的合作。作为一个手机制造商，苹果也不可能与其他厂家分享操作系统。微软虽然没有自己的手机品牌，但是看到手机操作系统是下一个兵家必争之地，不得不投入资源开发Windows Phone，无奈公司上下多年享受PC市场上 Windows的丰厚利润，昔日斗志不复存在，研发步履蹒跚，产品体验问题多多，完全不是谷歌的对手。

从苹果和谷歌的对比可知，开放或封闭并不是平台的要害所在，企业应当重点关注的是根据技术优势设计商业模式和经营策略，以及持续地为用户创造价值。只要谷歌的用户价值大于必应，即使迁移成本等于零，用户也不会流失。

壁垒不必是高科技，貌不惊人的砖头、水泥和卡车也可以成为进入壁垒。但正是这些重资产和经验丰富的团队构成了唯品会的“城墙”2017年公司的净资产收益率高达35.5%。

唯品会自建仓储物流，保证货品的及时配送，公司看上去资产过重，但正是这些重资产和经验丰富的团队构成了它的“城墙”与“护城河”，互联网时代崇尚轻资产，其实资产轻重不能作为评估公司效率的指标，资产回报率才是关键。当当尾品汇是轻资产的线上开放平台，曾在2013年和唯品会展开“双汇大战”，自那之后至今，网上再也搜不到关于它的报道。

作 者：许小年，中欧国际工商学院经济学和金融学教授，《商业的本质和互联网（第2版）》作者。来 源：认识管理，本文摘编自《商业的本质和互联网（第2版）》，机械工业出版社出版，认识管理授权原创首发，转载请与我们取得联系。